引用 http://daimom.pixnet.net/blog/post/48091630-%E8%AA%B0%E8%AA%AA%E6%95%B8%E5%A4%A7%E4%BE%BF%E6%98%AF%E7%BE%8E%EF%BC%9F-%E7%B3%BB%E7%B5%B1%E4%B9%9F%E6%9C%89%E9%82%8A%E9%9A%9B%E6%95%88%E6%87%89%E9%81%9E%E6%B8%9B%E5%95%8F
「人月神話(The mythical man-Month)」這本書講述到一件事：軟體商向客戶報價時，常是以所需的開發人月為估算基準，但一個人寫十個月能完成的程式不代表找來十個人一起寫 就能縮短為一個月完成。該書認為問題多半是發生在「人」身上，如學習時間、溝通損耗等。但事實上，可將之視作「邊際效應遞減法則(The law of diminishing marginal utility)』現象的結果。
邊際效應遞減法則是經濟學的基本概念：在其他條件不變的情況下，單位資源投入對產品產出的效用是不斷遞減的。例如對一家人手不足的工廠 來說，雖然雇用新的作業員是增加產量最快的方法，可是隨著雇用的人數增多，產出卻非等比例增加。常見狀況是，當人越來越多時，每增加一位作業員所能增加的 產能只會越低，若是人員過多，甚至還會因其礙手礙腳而導致產出降低。
邊際效應遞減法則無所不在
邊際效應遞減法則除出現在人這個構面上，系統亦然。企業導入新系統、或是對既有系統新增報表等功能時，也常會像人月迷思一般的忽視了邊際效應遞減法則的威力。總覺得系統功能越多越好，殊不知當功能多到一個程度，也會跟人員過多一樣，只會礙手礙腳而不會增加效益。
就以最明顯的報表來說，系統剛導入時的報表功能往往是最讓主管驚豔的，但隨著各種意見的加入，不但原始報表開始複雜化(編按：如顯示欄位、查詢條件增加)，當新建製的報表數量增加到一種規模後，主管們反而開始搞不清楚何時該查哪種報表，或是每個報表該關切的欄位是哪些。
不相信？那可請已導入某系統一段時間且持續客製、增益系統報表等功能的企業資訊人員加一下counter做統計，應該會發現不少報表的實際利用率與當時提出的需求強度有相當程度的落差在，意即，本益比不符預期。
報表如此，其他的系統功能也類似
要比功能強大，大概很少比企業資源規劃(ERP)系統功能更強、更多的了，但很少有公司的ERP系統能擠進「企業好用系統排名」、更別說有個好名次。相反的，因為ERP的功能太強、太多，一般員工反而覺得眼花撩亂、進而產生疏離感。
即便不提大塊頭ERP，人力資源(HR)、顧客關係管理(CRM)與企業入口網(EIP)等系統也是如此。使用者總覺得還缺少了幾個功 能，永遠都有新的意見/建議，弔詭的是，即便廠商與資訊人員不斷新增功能，客戶(員工)滿意度似乎也沒能提升多少。我想，面對上述狀況，廠商與資訊人員必 須開始思考，該如何解決系統功能的邊際效應遞減法則，因為在這個時候，想提升使用者對系統的滿意度/產出，需要的可能不僅僅是增加系統功能這個老方法了。
經濟學對邊際效應遞減法則的因應之道是重新檢視瓶頸點，例如前述的工廠生產瓶頸可能已經從人手不足轉移到了機台不足或是動線不良，因此，一昧的呆呆增加人力也無法解決、改善生產問題，應該重新檢查瓶頸在哪，以及該如何改善瓶頸點。
同樣的，對缺乏資訊系統輔助、啥都得靠人工處理、紙本作業甚至翻檔案櫃的企業來說，導入資訊系統確實能顯著提升人力效益、生產力。但隨著系統/功能逐漸導入，效益提升速度將會遞減。
無需一昧新增系統功能
當系統導入成熟到一定程度，原先的系統功能不足這個瓶頸點極可能已經轉移，因此，導入新的系統功能不再是最有效益的方式，在這個時候，就需要重新跳脫、換個角度來檢視，才會發現新的、合適的切入點。
而這與商業流程管理(BPM)系統中強調對既有商業流程(business process)的優化(refine)而非不斷導入新的流程(process)的精神類似。商業流程不見得是越長、越複雜越好，反倒可能是越單純、越簡 單，才越清楚、越有效率，從而能帶來更大效益。
企業的主角不是系統而是業務流程，企業競爭力的改善不是基於系統的改善，而是業務流程的改善，系統僅只是一個資料傳輸與展現的媒介，重點還是在如何規劃有效率的業務流程。
就算不論BPM，仍建議資訊人員在收到一個新的既有系統功能增益需求時，先試著找出問題背後的問題(QBQ)一下，亦即嚐試找出使用者 提出該需求背後所要解決的真正問題到底是什麼，如此一來便會發現，新增系統功能通常不是唯一、也可能不是最好的解決方案，更別提讓大多數使用者工作的更有 效率、效能。
